文 | 刘文静  山东蓝帆医疗董事长 版权归原文作者所有

         2018年，我们花了616天时间，用一个60亿市值的上市公司，收购了一个60亿估值的新加坡百盛国际，一个全球排名第四的心脏支架上市公司。创造了中国A股史上，迄今为止最大、最复杂、最经典的跨国医疗器械并购案。

        交易实施以来，获得了很多的关注、好奇，更多的是疑问。 蓝帆医疗是干什么的？他们为什么要收购一个心脏支架的龙头企业？原先的股东中信产业基金，为什么从三十多家优秀上市公司中会选择了名不见经传的蓝帆？他们能管理好一个跨国的高科技企业吗？60亿的估值是不是被借壳了？ 2017年7月，在ODI关闸的环境下，如何办理出来的对外投资手续？2018年5月的资管新规，资本市场冰封的情况下，如何获得19亿的定增？太多太多的为什么。 

        从2017年2月份获得交易机会，到2018年10月交易收官，的确，600多天的时间，我们创造了很多奇迹，国内外19个专业机构，100多个专业人员，24小时高效协作，逢山开路遇水搭桥，一次次竭尽全力，一次次山重水复又柳暗花明。 

        我最深的感受，就是一句最常见的话：有时看似所有的门都关上了，但是当你不忘初心，直面一切，努力到无能为力的时候，上帝会给你打开一扇窗。背后到底是什么力量？我想是信念的力量，是意志的力量，是相信的力量，是相信自己、相信他人、相信未来，相信战略，相信我们做的是有价值有意义的事业。 

        2018年9月份，交易收官之后，我们进行了法人治理，董监高换届，上市公司原来的五名高管全部辞去职务，让给了百盛国际的核心管理层，上市公司原来的总裁辞去职务，让给了百盛国际的总裁。上市公司全新聘任的7名高管中，5名是百盛国际标的企业的高管，原来的高管只有1名留任。这又引来了一大波疑问，原来的5名高管会不会有抱怨，新聘任的高管中，这么大比例是标的企业，到底如何管理。并且投资银行摩根的项目负责人，也加盟蓝帆，蓝帆这样一个民营企业到底有什么样的吸引力？一波一波的疑问。 背后的力量到底是什么？

        我反思、总结，我们认为是价值观的力量，蓝帆的文化理念一直是开放、包容、规范，正是这样价值观引领下，我们机制、体制才是开放的，是真正凝聚人、成就人、通过成就人才来成就事业的。这样才打造了一个开放心灵、拥抱变化的组织基因。才形成了一生二，二生三，三生万物的机制，才有了把利益共同体打造成事业共同体、命运共同体的机制。 而这背后又是相信的力量，相信我们从事的事业是有社会价值的、是有生命意义的。是相信我们的制度与环境，能够塑造公平与效率的，是相信好的价值观一定能让人变好，让好人更优秀。 

        回顾我们创业15年以来走过的路： 2003年，从国企下海，从没讲过英文的我们，从无到有打开了国际市场，3年时间成长到6000万美元； 2010年，创业不到7年，成功上市，成为行业内第一个上市公司； 2013年，创业10年的时候，我们发展到了全球行业龙头，占全球市场22%的份额。 在这期间我们创办了企业大学，自主研发实现了全流程自动化、智能化，构建了全球产业链。15年以来沧海变桑田，每一步我们走过的路，没有现成的路，都是不断探索、不断的在过程当中因地制宜的调整、变革和创新。 

        那究竟是为什么？局外人总会探究，核心的到底是什么？是无知无畏吗？是艺高人胆大吗？还是一轮一轮的好运气？ 

        如果说是什么？是奋力拼搏，是永不放弃，是常年如一日的努力和坚持，是持续不断的创新和自我突破，是心里有梦想、有目标、有方向、有直面一切的勇气，有坚守信念的毅力，有坚忍不拔的意志。 是有相信，相信创造价值的商业，能让我们企业有存在的意义，相信价值观的力量，能让一群志同道合的人形成合力。

        而作为企业家，除了自身的信念，同等重要的是以身作则，点燃照亮他人前行的精神力量。 我经常说，我们就是那群拆下肋骨，点燃做火把，照亮他人前行道路的人，只有这样才能打造一个有机的，有生命力的组织，才能打造一个彼此确信，彼此激发创造力的团队，才能不断自我进化，能复制，可传承，有生生不息的生长力。

        相信的背后是什么？我一直认为，相信的力量是把人与人区分开来的鸿沟。为什么能相信？能相信的人首先要有至诚之心，要有开放的心灵，谦卑、敬畏，知道世界的多元和自己的局限，才能跳出自我、小我、才有更大的格局和胸怀。开放，本质上是无私、利他，放下自我，才能与他人、与世界，链接、协同、共生。 

        作为企业家，天赋很重要，武功很重要，使命、愿景、战略规划能力很重要，创新意识很重要，经营水平很重要，组织管理能力很重要，但这像对一流的运动员一样，在一场一场的竞技比拼中，内心的定力，无他忘我的状态更重要，对我们这个群体，每天面对的是生死存亡，是人生的长跑，需要的是在看不清前行道路的迷茫中做出决策，需要在高速前行中不断调整，需要在纷繁变化的外部环境中，颠覆自己来重生。需要在跌倒失败后能再站起来，需要在至暗时刻能坚忍不拔的熬下去，如果不能回到人性本身修炼，向内求，是很难走的长，走的远的。 

        自我修炼是应对一切变化的根本，是抵达未来的力量之源。尤其是今天和我们要面对的未来，时代在变，社会在变，技术在变，人在变，组织内部外部一切都在翻天覆地的变化，如果企业不能变革，不能自己革自己的命，是绝对不可能适应时代，有新的生存和发展能力的。而变革绝不是企业家个人的事儿，是整个组织的变革，需要体制机制的配套，需要战略的吻合，需要架构、人才和组织能力的支撑，需要资源，需要天时地利人和，需要宏观、中观、微观打通，而这一切的核心，在于先需要企业家有面向未来的事业和深刻洞察，和革自己命的勇气和决心，都需要直面、需要确信，而直面和确信的最底层还需要有更大的情怀，无论何时何地心怀感恩、永不抱怨。

案例启示｜家族控股企业跨国并购与并购后组织治理 

蓝帆医疗收购新加坡百盛国际这宗跨国医疗器械并购，对计划做产业并购、跨境资产布局的家族控股企业有四点参考： 

启示一：跨境并购难点不只在资金与审批，并购后的治理融合决定成败** 60 亿跨国并购交易完成后，蓝帆主动大规模调整董监高，大量引入标的企业核心高管进入上市公司管理层。很多家族企业只重视并购交易交割，忽略交割后的管理层安置、利益绑定与文化融合，极易出现核心人才流失，造成并购 “买了资产，丢了团队”。 

启示二：开放的组织机制，是跨国并购后实现事业共同体的关键** 家族控股企业做产业扩张，很容易陷入 “家族人员全盘接管” 的惯性。蓝帆采用开放包容的治理思路，将利益共同体升级为事业共同体、命运共同体，依靠价值观与机制留住海外标的核心管理团队，适合高科技、海外资产这类高度依赖专业人才的并购标的。 

启示三：跨境并购要提前预判多重外部监管门槛** 本案例在 ODI 收紧、资管新规资本市场环境冰封的背景下完成跨境收购。家族控股企业筹划海外并购，必须提前评估外汇、对外投资、境内融资、定增等多重监管周期，预留充足时间应对政策变化，做好多套备选融资方案。 

启示四：长期产业并购，企业家的底层定力与组织自我变革能力必不可少** 并购不是一次性资本动作，企业跨代、跨国持续扩张，需要组织具备自我革新能力。家族控股企业在持续做投融管退、产业进退时，创始人向内修炼、组织持续迭代，才能支撑多轮产业并购与长期传承。 

FAQ 

Q：家族控股企业做跨国并购，最大风险是交易交割还是并购后整合？ 

A：多数跨境并购失败根源不在交易交割，而在并购后的整合。尤其高科技、海外标的，核心风险集中在核心管理层留存、企业文化融合、治理架构重新搭建。 

Q：家族企业收购海外标的，是否一定要派自家人员全盘接管标的公司？ 

A：不一定。像蓝帆医疗案例所示，可根据标的资产属性灵活设计治理架构，对高度依赖专业人才的海外高科技企业，可以保留原有核心管理团队，通过机制、价值观绑定，而非家族人员直接接管。 

Q：跨境并购项目，如何应对外汇、融资等外部政策变动风险？ 

A：需要提前预留足够长的项目周期，做多条融资备选方案，提前聘请跨境财税、法务、投行团队，动态跟踪 ODI、资本监管政策变化，提前设计预案。

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