文 |  PHILSON ZHANG       宏诚传承版权所有

导言：被忽视的“退出” 

在家族企业传承的讨论中，“退出”几乎是一个禁忌词。 

我们热衷于谈论如何“传下去”——如何培养接班人、如何设计股权架构、如何保持家族控制。

我们回避谈论如何“退出来”——如何判断一项业务是否已经完成了它的历史使命，如何在一个资产还能卖出好价钱的时候果断放手，如何将变现后的资本重新配置到更有未来的领域。 

这种回避，让很多家族企业付出代价。 

全国工商联调查显示，中国300多万家民企中，85%以上是家族企业。清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓将当下的传承态势形容为“传承海啸”——中国是将西方两三百年周期内的代际更替，压缩在短短几十年内集中爆发。 

在这场“海啸”中，只知道“守”不知道“退”的家族，更容易陷入被动。 

产业投资的完整逻辑是“进入—经营—退出—再配置”的循环。“退出”不是产业投资的终点，而是资本循环再生的起点。 家族企业如果只懂得“进入”和“经营”，不懂得“退出”和“再配置”，它的资本就是“僵化资本”——困在一个日渐衰老的业态里，随着行业的衰退一起消亡。 

如何用产业投资的逻辑，让家族企业的“退出”成为一次战略升级，而非一次被动逃亡？ 

第一章：为什么家族企业需要“退出”思维 

一、三种最常见的“被动退出” 

先看三个真实案例。 

案例一：浙江美大——子女不愿接班，85岁创始人被迫套现离场。 浙江美大是集成灶行业开创者，营收曾从3亿元一路攀升至21亿元以上。创始人夏志生安排儿子接班，儿子做了两年半便辞职去做投资；安排女儿接班，女儿做了四个月便辞去总经理职务。85岁的夏志生被迫重新出山“救火”，最终以12.9亿元转让29.99%控股权，创始家族退居二股东。这不是一次从容的战略退出，而是一场被子女“放鸽子”后的被动离场。 

案例二：浪莎股份——培养16年的接班人，一夜之间出局。 创始人翁关荣之子翁晓锋，2007年加入家族企业，仅用两年便被破格提拔为副总经理，在长达16年的时间里一直被当作接班人选培养。然而在最新一届董事会中，不仅副总经理提名名单中不见其名，连非独立董事席位也被撤销。同期退出的还有创始人次子之女翁晓菲。培养16年的接班人一夜出局，浪莎股份从“家族治理”被迫转向“职业化转型”。 

案例三：杉杉股份——未留遗嘱，百亿控制权之争以家族出局告终。 创始人郑永刚骤然离世，因未留遗嘱，其子郑驹与遗孀周婷展开长达数年的控制权争夺，引发银行抽贷、债务违约、治理瘫痪。公司市值从巅峰700多亿缩水至280亿元。最终，原郑氏家族成员全部退出董事会，地方国资接盘。一场本可避免的被动退出，代价是整个家族失去了对一手创办的企业的任何影响力。 

这三个案例的共同点是什么？都是“被动退出”——不是家族主动选择退出，而是被现实逼到了退出的墙角。 

二、“被动退出”的代价 

被动退出与主动退出的区别，就像“被裁员”与“主动跳槽”的区别——前者是狼狈离场，后者是战略升级。 

被动退出的代价至少有三重： 

第一，价值折损。 被迫卖出时，往往处于行业低谷或企业困境，卖不出好价钱。浙江美大在业绩连续下滑、首次预亏的背景下出售控股权，成交价远低于其历史高点。 

第二，传承断裂。 被动退出往往意味着整个家族与企业的彻底切割，几代人积累的产业认知、客户关系、品牌信誉，随着股权转让而消散。家族资本从“产业资本”退化为“金融资本”，失去了持续创造价值的能力。 

第三，家族撕裂。 杉杉股份的案例最为典型——没有事先规划的退出，往往伴随着家族内部的剧烈冲突。权力焦虑、利益分歧、代际矛盾在缺乏制度安排的情况下集中爆发，最终以家族全员出局收场。 

三、主动退出：产业投资的第一课

产业投资者与普通经营者的根本区别是什么？普通经营者把企业当成“孩子”，产业投资者把企业当成“资产”。 

把孩子养大，你永远不会考虑“卖掉他”。但把资产经营好，需要问自己三个问题： 

* 这个资产还在创造价值吗？ 

* 这个资产现在的估值合理吗？ 

* 有没有更好的资产值得我把资本配置过去？ 

这就是产业投资的“退出”思维——不是因为不爱这个企业才退出，而是因为资本的使命是持续增值，而不是永远困在一个地方。 

李嘉诚家族是这一思维的极致实践者。近五年来，长和系通过出售英国配电网络UKPN（交易对价105.48亿英镑）、英国电讯合资公司股权（43亿英镑）等资产，累计套现逾3500亿港元。

李泽钜对此的解释简洁有力：“有买有卖，生意才能做得更大。我们一向不喜欢借贷，遂不时储备资金进行更大的交易。” 

这不是“跑路”，这是“产业投资者的资产组合管理”——在成熟资产高位套现，为下一轮布局预留空间。“不赚最后一个铜板”，恰恰是主动退出的最高智慧。 

第二章：产业投资视角下的“退出”战略价值 

将“退出”纳入产业投资的战略框架，可以发现它至少具备三重价值。 

一、释放被压制的资产价值 

很多家族企业的存量资产，其市场价值远高于其在企业内部的经营价值。 

当一个资产在家族手里只能产生5%的年回报，而市场上有人愿意以更高的价格收购它时，卖出就是理性的选择。这不是“卖儿卖女”，这是“资产配置优化”。 

李嘉诚家族出售UKPN的逻辑正是如此——2010年以57.75亿英镑收购，2026年以105.48亿英镑卖出。持有期间UKPN贡献了稳定的现金流，退出时又实现了可观的资本增值。

同一笔资本，在16年的时间里完成了“进入—经营—退出—再配置”的完整循环，价值实现了翻倍增长。 

二、为增量业务腾挪资本与空间 

产业资本是有限的。

如果所有资本都被锁在存量业务里，就没有子弹去打新的仗。 主动退出的核心价值之一，就是将“死资本”转化为“活资本” ——把困在成熟甚至衰退业务里的资金释放出来，配置到更有增长潜力的新赛道。 

李嘉诚家族在出售UKPN的公告中明确表示，所得款项“将主要用于物色新的投资或收购机会”。这便是产业投资的典型逻辑：卖不是为了跑，卖是为了买更好的。 

三、简化治理结构，降低管理复杂度 

很多家族企业经过几十年的发展，业务版图庞杂、资产结构臃肿。一些非核心业务、参股资产、历史遗留项目，持续消耗着家族的管理精力和注意力。 

主动剥离这些资产，可以让家族将有限的精力聚焦在核心业务上。这不仅是财务上的优化，更是治理上的减负。 

第三章：如何用产业投资逻辑推动主动退出 

产业投资视角下的退出，不是“一卖了之”，而是一个系统工程。它需要回答五个问题： 

一、退什么？——建立“资产组合审计”机制 

产业投资者定期评估投资组合——哪些该增持、哪些该减持、哪些该清仓。家族企业同样需要这样的定期审视。 

建议家族企业每两到三年进行一次系统的“资产组合审计”： 

哪些业务仍然具备长期竞争力？ 

哪些业务正在衰退，估值仍在高位？ 

哪些资产不再符合家族的战略方向？ 

哪些参股投资已经完成了它的使命？ 

这不是一次性的工作，而是一个制度化、周期性的流程。只有持续审视，才能在合适的时机做出退出的决策——而不是等到问题爆发、被迫离场。 

二、什么时候退？——把握“高位窗口” 

产业投资的第一原则是“低买高卖”。退出也一样——要在资产估值处于高位时出手，而不是在行业低谷时被迫抛售。 

李嘉诚家族“不赚最后一个铜板”的策略，本质上是在资产仍然优质、市场仍有信心的时候提前退出。UKPN出售时，其财务表现正处于历史最好时期——2025财年除税前溢利达11.49亿英镑，较上一财年的4.67亿英镑大幅增长。在业绩最好的时候卖出，才能卖出最好的价格。 

三、退给谁？——寻找“对的接盘方” 

不是所有的买家都一样。一个好的退出，不仅要卖出好价格，还要确保企业（或资产）在交接后能够继续健康发展。 

浙江美大的案例提供了一个参照：接盘方深圳星蓝图的实际控制人张海政，其控制的星商创新2025年营收达141.7亿元，体量远大于浙江美大。接盘方承诺60个月内不转让股份、36个月内不质押，显示出长期经营的意图。

交易还设计了共管账户和分步付款机制，确保过渡平稳。 选择对的接盘方，意味着退出之后，企业（或资产）仍然有好的归宿——这不仅是对企业的责任，也是对员工、客户、供应商的交代。 

四、怎么退？——设计“有缓冲”的交易结构 

主动退出不是“一刀两断”，而是需要精心设计的过渡安排。 

可能的退出路径包括：控股权转让（如浙江美大）、资产分拆出售（如长和系出售UKPN）、管理层收购（MBO）、引入战略投资者后逐步退出、家族持有金融资产等。 

关键原则是：退出要有缓冲，不能断崖。 无论是分步付款、共管账户、董事会过渡安排，还是保留少量股权“继续坐在船上”，都能让退出过程更加平稳，减少对企业和家族的冲击。 

五、退完之后呢？——资本再配置与家族资本转型 

这是最容易被忽视、却最重要的问题。 

家族企业退出一项资产或一个业务之后，拿到了一大笔现金。

这笔钱怎么处理？是分给子女各自花掉，还是进行系统性的再投资？ 产业投资的逻辑要求：退出不是终点，而是再配置的起点。 变现后的资本，应该被配置到更有增长潜力的新赛道、新业务、新机会中去。 

这正是家族资本区别于普通金融资本的核心优势——它的投资期限可以跨越代际。一个完成了“退出—再配置”循环的家族，它的资本不是“越来越少”，而是“越转越大”——从衰退的行业转到增长的行业，从老业务转到新业务，从一代人转到下一代人。 

第四章：从“被动退出”到“主动退出”——家族需要做的三件事 

一、建立“退出”的制度化认知 

首先要改变的，是观念。 

很多家族企业家把“退出”等同于“失败”——好像只有企业经营不下去了才需要退出。这是对产业投资的最大误解。 

在产业投资的逻辑里，退出是资本循环的有机组成部分。就像一个人需要呼吸——呼出去才能吸进来。不呼只吸，会憋死；不卖只买，会撑死。 

家族需要建立一种新的认知：退出是战略，不是失败；变现是能力，不是逃跑。 

二、提前规划，而非临时应对 

浙江美大、浪莎股份、杉杉股份的教训都指向同一个问题——没有提前规划。 

如果夏志生在十年前就意识到子女无意接班，他可以有充足的时间寻找合适的接盘方、设计平稳的过渡方案，而不是在85岁高龄、企业濒临亏损时才仓促出手。 如果郑永刚生前立下遗嘱、明确接班安排，杉杉股份就不会陷入长达三年的控制权争夺、市值蒸发数百亿。 

退出规划，应该在企业仍然健康、创始人仍然在位的时候就开始。 等到危机爆发再想退出，往往已经来不及了。 

三、引入专业力量，而非闭门造车 

退出是一项高度专业的工作——涉及估值、交易结构设计、税务筹划、法律合规、家族治理等多个维度。 

大多数家族企业不具备这些专业能力。闭门造车的结果，往往是卖不出好价钱、设计不出好结构、留下无穷后患。 

引入专业的产业投资顾问、并购顾问、家族办公室等外部力量，可以帮助家族在合适的时机、以合适的价格、通过合适的结构完成退出，并将变现后的资本进行系统性的再配置。 

结语：退出，是为了更好地传承 

回到本文开头的问题：家族企业传承的核心目标是什么？ 是把一家企业原封不动地从一代人交给下一代人吗？ 在产业投资的视角下，答案是否定的。

传承的核心目标，是让家族的产业资本跨越代际持续增值——而不是让某一家特定的企业永恒存在。 企业有生命周期，行业有兴衰起伏，但资本可以永不眠。

一代人创办了一家企业，经营了几十年，当这家企业完成了它的历史使命、当行业进入了衰退周期、当下一代有了不同的禀赋和兴趣——主动退出，将资本重新配置到新的赛道、新的企业、新的时代，这不是传承的失败，而是传承的高级形态。 

从“被动退出”到“主动退出”，从“死守一家”到“循环配置”——这就是产业投资逻辑为家族企业退出打开的新的可能性。 

退出的不是事业，而是不再适应时代的业务形态。 变现的不是根基，而是被压制的资产价值。 再配置的不是资本，而是家族对未来的判断力。 

从这个意义上说，退出，是为了更好地传承。