集采与医保政策持续冲击仿制药业务，医药实业家族如何借产业转型守住家族控制权、布局增量创新管线？

传统药企的创新转型不只是产品管线升级，更是家族控股主体层面的资本、治理与代际传承命题。

             文 | 蔡东晨  石家庄石药控股董事长    版权归原文作者所有   

       中国制药企业走到今天，进入了发展速度非常高的时代，而且医药行业在全国的经济占比也在大幅度提升，这个行业越来越重要，尤其是国家在提倡健康中国，提高人民的健康水平的大环境下，更显重要和突出。 

        但是我深在这个行业中，有一点体会：行业竞争非常激烈，而且在加剧，并前所未有的遇到了许多重大的问题。 这个行业现在面临的是两级分化，传统医药企业必须在两级分化中找准自己的定位和自己的发展战略。 

        我个人的体会是中国的制药企业，未来的发展之路只有一条，就是创新。没有创新就意味着死，有创新就意味着活，特别是当前一些现金流比较好的仿制药企，趁有现金流的情况下尽快转型，向创新药方面生存。 

         去年以来，国家对医药行业推出了很多新的政策，这些新的政策加速了落后企业的淘汰。 第一个是医保准入政策的调整，过去是“目录筛选制”，现在叫“谈判调出调入制”，这对好的企业是受益的，但是对传统企业的打击是非常大的。 第二个是集中采购政策。集采政策的实施惠及广大的患者人群，提高了所有人民对药品需求的可及性，是个好政策。但在执行过程中也发生了极端的情况，比如说有一个省份的集采中，阿司匹林肠溶片，不到1分钱一片，全国人民需要100亿片，总销售额才多少钱？指着这个品种要死掉了。这一片药比一口水的价格还低，这样的价格支撑不起企业未来的生存和发展。还有一个例子，盐酸二甲双胍片1.54分一片，全国市场都给你也不足以养活你。 

        所以企业要想在竞争中存活下来，要想发展，唯一的路是走创新，拿出你的独家品种，独家品种的概念是没有竞争，无论如何没有任何人和你比价，国家采购谈判的时候有主动权，可以降，也可以不降。有竞争的时候必须降，你不降人家选别人，所以这些政策的实施加剧了行业的优胜劣汰的进程。这是生存之道。 

        对已有创新能力的传统制药企业，虽然已经有相对丰富的产品管线，但在当前形势下，也遇到了新的挑战，主要体现在就是初创性的科技型公司大量兴起。资本市场给予这些初创性公司很大的助益，不要求盈利，只要有一个好的管线，他们立即可以进行IPO，给的估值非常高，比传统企业往往给的估值高几倍。 

        他们（初创性科技型公司）在IPO之前的融资，从A轮到最末轮，大量的资本涌入，推高了他们的价值，他们根本不要自己的钱，也不用企业的盈利，可以在市场上轻易获得大量的资本，用这些资本干两件事：

       一件事是吸收大量的高层次的科研人才，把大量的人才吸引到他们企业去，在这一点上和传统的创新企业形成了重大的差异，可以把一个研发人才可以给到三五百万的年薪。如果传统的企业如果照他这样做，成本不支持，原有的团队会发生重大的分离效果，把人才价格炒得很高，大量的人才涌入到初创型公司。

        二件事是拉高了企业购买技术和产品的价格。他们的资本都是来自于资本市场的钱，他给出的价格和传统医药实际的值多少钱的价格，拉高了很多倍，就是这样形成了非常大的反差，而且这样以来把整个的人才市场和项目市场，价格拉得很高很高的。这样对传统的创新企业，构成了非常严重的挤压。 

        所以说当前如果不做创新做仿制药，就意味着无法生存和发展，如果转型做创新，又面临着极强的竞争对手，像初创公司和你有非常大的竞争。很明显，我们传统创新企业有劣势。 所以在这种环境下，我感觉最突出的就是我们必须要转型，再艰难也要转，如果不意识到这一点，意味着未来的发展机会非常渺茫。 

       我对好多同行和朋友们，经常见面说的话是赶紧转（型），自己有能力建队伍自己做，如果实在做不了，就买，买了以后让CRO给你做临床，获批几个独家品种。 这是我今天发自内心给同道和同行们提的建议。

宏诚洞察 

医药实业家族转型创新，不只是业务层面的战略选择，更是**家族控股主体层面的资本、治理与代际命题**。 传统药企家族大多依靠仿制药业务积累原始财富，家族控股平台长期服务于存量生产经营。当行业政策剧变，家族将面临两难：一方面仿制药业务现金流逐步萎缩，属于需要择机收缩、有序出清的存量资产；另一方面创新药研发投入大、周期长、风险高，属于需要长期资金投入的增量业务。 

很多医药家族转型容易踩坑：新旧业务资金混同，控股架构没有提前规划，一旦创新研发不及预期，存量业务的现金流会被持续消耗，直接威胁家族底层控制权。同时，一代主导传统制造业务，二代更熟悉创新、资本、并购领域，两代人之间很容易出现战略分歧。 

依托家族控股公司做投融管退实战陪跑，家族可以把存量仿制药业务、创新增量管线做风险隔离。通过控股平台统筹资金分配，合理规划并购、项目引进；搭建配套治理机制，协调一代、二代分工，在转型过程中完成二代实战历练；对低效仿制药资产做有序退出，守住家族核心控制权，实现家族产业平稳迭代。 

核心启示 

1. 医药行业政策周期下，实业家族的产业转型，不能只看产品管线，要同步规划家族控股架构，隔离新旧业务风险。 2. 存量仿制药业务是家族的现金底盘，创新管线是未来增量，二者资金、风险需要在控股主体层面做划分，避免一荣俱荣、一损俱损。 3. 产业转型的过程，也是二代实战接班的窗口期。二代可以在并购、管线评估、外部资源整合的场景中积累经验，完成从血缘接班向能力接班的转变。 4. 家族产业进退需要长期纪律，通过家族控股平台统筹并购、研发投入、资产处置，避免情绪化决策。 

顾问视角 我们定位为家族企业一代及二代董事长的私人顾问，聚焦家族端控制权、二代接班，业务端增量孵化、存量退出四大场景，依托家族控股公司 “投、融、管、退” 实战陪跑，助力医药实业家族在产业转型周期守住控制权，实现产业有序进退，可择优跟投。