文 | 刘德     小米联合创始人    版权归原文作者所有

        小米最早发展做生态链投资的考虑并不复杂，雷总早期定义的生态链对于小米的三个意义：第一个是流量价值最大化：小米手机品牌流量达到巅峰后，用户在买手机的同时，生态链产品可以进一步增加用户流量价值。第二个是提升品牌形象：第三个是能力之余顺便挣点钱。

        小米生态链投资的大多是一些不算起眼的消费电子品类，比如充电宝、手环、扫地机，如何用最短的时间释放用户需求，从而创造出上亿甚至数十亿的价值？这些赛道一直被称作“蚂蚁市场”，没有寡头，巨大的需求被蚂蚁一样的小玩家啃噬。小米生态链的实验，就是从这些赛道中开始的。八年的时间，这些细碎，如今也成为了小米千亿商业版图当中重要的一环。

        那么，是什么逻辑支持着小米形成了现在的模式呢？

         1、商业逻辑： 所有设备皆互联 

        我们说大公司是时代造就的，与小公司有着显著的不同，它要符合时代的主旋律。就像小米开始做手机的时候，事实上它赶上了传统互联网向移动互联网转型、功能手机向智能手机转型的时期。这与早年间海尔与联想的成功非常类似，都是赶上了时代给予的巨大机会。

         在2013年上半年的时候，我们发现整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：1. 传统PC机互联网时代；2. 智能手机移动互联网时代；3. IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。一定有一天，我们身边所有的设备都可以联网，都可以通过手机进行控制。 在互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。所以我们认为，IOT时代一定会带来巨大的机会。基于这样的一个判断，又结合小米的实际情况，我们认为，在小米手机的攻坚战还没有打完的时候，我们既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，我们是做还是不做呢？经过思考，我们决定用投资的模式介入IOT领域。我们决定在小米周边投100家兄弟公司来和我们一起打赢IOT这一仗。

        我们用不控股、投资+孵化的投资逻辑来抓住时代趋势，这是我们最早的理论基础。 

        2、成长逻辑：“竹林效应” 

        小米第一个完整的财年销售是126亿，第二个财年是314亿，第3年是743亿，我们用了5年左右的时间跑了别人跑了10来年的路。纵观世界，早年的AT&T独领风骚70年，无人超越。而后来IBM来了。之后20年微软来了、10年之后google来了、4年之后facebook也起来了，它们所用的时间越来越短，发展速度也越来越快，这就是一个科技公司的加速发展时代。  

        我们把传统公司比喻为松树，它可能需要30-50年的时间成长起来，但是一旦有一天，它的内部空了，那倒下来就是一瞬间。我们看诺基亚、摩托罗拉手机业务的倒掉，都是像松树这样的成长逻辑。 

        今天的互联网公司更像竹子，只要在对的机会和时间里一夜春雨就能长起来。但竹子的生命周期很短，可是一旦形成竹林就很难死掉，小米努力遵循的是正是竹子的成长逻辑：小米的生态链就是用投资来寻找竹笋，在小米周围形成一片竹林，把小米变成一个竹林式的公司，而不是一个松树逻辑的公司。这样在竹林内部不断形成自我迭代，形成这种竹林效应的时候，它的抗风险能力就与传统公司完全不同了。尽管可能并未意识到，其实很多成功的互联网公司真正在做的事是具备竹林效应的。

       所以，对小米来说新的投资就像“竹笋”，小米在战略上是在努力向竹林效应靠拢。 

        3、投资逻辑：不控股 

        小米通过三个平台进行生态链布局，其一是通过小米及旗下的瀚星创业投资有限公司等进行直投；其二是通过小米全资控股的两家私募股权机构——天津金星创业投资有限公司和小米私募股权基金管理有限公司间接投资；其三，则是通过小米与湖北省长江经济带产业引导基金合伙企业（有限合伙）共同发起设立的小米长江产业基金进行投资。至于外界经常提及的顺为资本，则更像雷军为了自己的天使投资梦想而设立的以财务回报为导向的机构。只有遇到兼具战略价值的项目，小米集团投资部才会与顺为合投。值得注意的是，小米旗下不同投资平台各有侧重，这也体现出不同时期，小米会根据业务拓展，对投资布局进行调整。

       在小米生态链早期，诞生过一个又一个百万、千万级别的爆款。而八年的时间，小米生态链投资了超过500家企业，30家企业成功上市，小米生态链跑出了华米、石头、九号、云米等等多家上市公司，其中九号和石头已经是市值超过500亿、1000亿的公司。还有公司在蒙眼狂奔，比如新晋的明星公司追觅，近两年营收已经超过15亿元。按照雷总原来的设想，生态链理想的状态是“未来3-4家上市企业就很不错了”，现在这一数量早已经超额完成，生态链公司中等待上市的还有纯米、趣睡等等……

        这些生态链公司很多是从零干起的，因为他们都是创业发展的生力军。这样的发展速度的确非常惊人。 当然，我们也意识到发展速度过快可能产生的问题，所以今年要全面减速，把增速严格控制在100%以内。去年4月和6月，我们组织了两次减速会，讨论在生态链系统里如何全面减速。今年因为整体的经济速度在放慢，只在6月份组织了一次减速会。我们希望把整个增速规模控制在100%以内，以此来保证小米手机品牌的稳定性。

        小米的股份机制的主要特点是团队拿大部分。我们在所有生态链公司里都是不控股的，我们只是它的投资人。不控股意味着我们把最大利益留给团队，这是我们向蒙古军团学习的结果。在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。当你用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。这是生态链的分配机制。 现在，公司的发展仍然保持了非常快的速度，去年比前年整体同比增长了230%，今年的增长预计应该在100%以内。

        在生态链内部，我们采用的是什么机制呢？两年前我们做了一件前无古人的事情，就是用不控股的方式来做这些生态链公司，而未来可能我们会控制100-200家这样的生态链公司，这会有很大的挑战。我们认为有两点很重要：

        一是群体智慧，要发挥中层的力量，赋予他们发言权，这样中层才愿意建功立业。很多企业搞一言堂，做不到群体智慧，而我为自己严格地划出一条线，线下的事情绝对不碰，如果我插手所有的事务，就会被拖入事务的海洋。所以，我只负责这条线以上的事务，否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到，永远不可能同时控制100家公司，必须要有强有力的中层，所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧。 

        第二，让中层有决策权，因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制，就是我拥有对立项的一票否决权，但不拥有决策权，或者说不拥有一票赞成的决定权，这是阶段性的，让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧，并用这样的方式来实现以小博大。 目前，我们的内部生态链有170人左右，但是在第一年的时候只有10-20个人。我们通过很少的人来实现对小米之外的、巨大的工程师研发体系的控制，否则这些体系就是松散的。现在的小米这么多的产品，如果完全由小米自己研发，恐怕需要几万人才能实现。但是我们充分利用了外部机制，使几千人就达成了这样的状态，实现了非常高的效率。

         4、合伙人逻辑：“杀鸡要用牛刀” 

        有了方向和布局以后，应该按照什么样的思路去寻找合作伙伴呢？ 

        首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以我们的思路是，这个团队所涉及到的市场领域要足够大。如果我们涉足最大的领域，这个领域有1000亿元的基本盘，那么我们是不是至少也能做到10亿、20亿、50亿甚至是100亿元呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。 

        第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等，因为有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么我们还有什么机会呢？包括严重缺乏社会公信力的产品，那么这个领域也值得投入。 

        第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业结构会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。 

        第四，产品要符合小米用户群。比如小米的MIUI有2亿激活用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。 

        第五，要有价值观的一致性。我们投资的公司，一定要求对方的老大与小米有着同样的价值观。有很多人问我，你们投这么多公司，又不去控股，又不是人家的总公司，你们怎么管理呢？这里面很重要的一点就是价值观理论。 我们要寻找那些与小米价值观一致的人，他相信未来、相信我们的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。我们找到的，一定是这样情投意合的一批公司。也就是说，在商业上要求利益一致性的逻辑之外，我们还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像找老婆一样，对待老婆，我们需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。反之，可能是很好的公司，在很好的领域，有着很好的团队，但是如果我们的价值观有分歧的话，我们也不会去投资。 

        我们坚信，互联网有三大逻辑：1. 免费原则。这可以使企业的经济规模迅速膨胀，当然不是指绝对的免费，它也包含了性价比高的情况；2. 长尾理论。产品要能迭代，或者有耗材，会形成一个相对丰富的经济模型；3. 共享经济。即充分的合作。在这个逻辑的基础上，我们才能够合作，否则，我们还得重新去改造，那就会存在很多困难。 第六，要有强大的团队。我们要用“牛刀”一样的团队去“杀鸡”，这样我们做出的项目才能游刃有余。 这是我们寻找合作伙伴的逻辑。 

        5、发展逻辑：赋能生态链公司发展 

        那么，小米是怎样帮助生态链公司发展的呢？我们总结了小米六年发展历程中的优势。 

        首先，成就一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。 

        第二，我们有着庞大的用户群，他们具备在这个渠道里持续消费的能力。 

        第三，我们做了全球体系的供应链。只要我们有100亿美元以上的流水，基本上就可以把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。比如小米移动电源，我们之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的售价要高。 

        第四，小米的渠道。我们打通了渠道，比如小米商城、米家App，以及小米之家等线下渠道。 

        第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，我们有能力给它支持。 当今，能把竞争领域都贯穿起来的企业毕竟是少数，而我们以这样的平台优势来帮助生态链公司，实现与小米能力的嫁接，让它们在初创时期就获得了巨大的优势，在短期内就能形成本领域的竞争优势。 

        目前，我们投资了大概60家生态链公司，有4000人左右的规模，都是以工程师创业者为主。在小米内部的生态链团队大约有200人，他们为生态链企业提供产品定义，提供供应链支持、品质监控等等很多关键节点的服务。 这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。他们具备十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。我们把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。

        我们则用平台来支持他们，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。 这个内部的生态链团队分为两部分，不到两百人。一部分是生态链团队，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。

       6、战略逻辑：布局优质制造资源 

        当把这个逻辑确定以后，我们就开始划定界限。我们关注哪些领域，怎么去做？首先我们分析了自己现有的优势。当时的优势就是有手机的基本盘，都是很年轻的，从17岁到35岁年龄段理工男居多。于是就围绕着这个优势来做。我们为自己找到了几个方向： 

        第一，手机周边的智能设备，比如智能手环、智能手表，以及移动电源、蓝牙耳机、音箱等非联网设备。这在商业上的逻辑是让这些周边产品享受手机销售的红利。在耳机足够好的情况下，假如我们一年要卖到6000万部手机的话，就至少能卖到1000万部耳机，这是手机带来的红利。 

        第二是智能白电。我们把小家电也算入白电，包括净化器、热水器、智能饭煲、扫地机器人等等。传统白电在中国已经发展了三十年，产品已经达到了超级精细化的水准，竞争也非常充分，所以在这个领域我们是不会有机会的。但是在白电智能化的过程中，我们认为能够实现弯道超车。 

        第三是个人短途交通产品。在小米的战略里，排除了进入房地产和汽车领域的可能，但是个人交通是非常值得重视的。我们认为，短途的交通问题、（公共交通系统之后的）最后一公里的问题是刚需，一定会有巨大的市场机会。

         第四类是极客酷玩产品。就是当今的先锋产品，能够吸引年轻人眼球的，比如无人机、机器人、3D、AR、VR等等产品，在未来也会拥有巨大的商业机会。 

        第五类是关系到人们生活方式类的产品，也可以说是家庭及个人的消费耗材，或者说是消费升级产品。所有与消费升级有关产品，比如毛巾和床垫，我们都有投资。最初的时候，我们在一周内就卖出了几十万条毛巾、一万张床垫，这是一个天文数字。通过这样小范围的试水以后，我们发现人们消费升级的需求是非常强烈的。所以我们的生态产业布局就从这几个方向开始。 

        第六类，我们向优质的制造资源投资，尽管我们是世界制造业的大国，但是优质的制造资源仍然稀缺。在过去的三五年里，越来越多的制造业管理精英被培养了起来，形成了制造领域的人才库。而同时，很多制造业的优质工厂的价值被严重低估——估值还达不到它的净资产。在这种情况下，它欢迎任何投资。而对小米而言，这样的投资就意味着巨大的机会，尤其是我们对制造的要求很高。