“传给儿子，如果能力不够，害了他也害了企业；传给制度，企业活了，儿子自有天地。”

      2017年7月20日，美国《财富》杂志公布2017年度全球500强公司的评选名单，美的集团作为唯一的中国家电企业再次入围榜单。相较于2016年，美的集团的排名从第481位上升到第450位。2020年1月，美的集团市值3300亿元人民币，较2012年，何享健全身而退，将美的集团交给职业经理人管理时的市值翻了一番。

      几年下来，“美的集团的事业没有滑坡，（他的）家庭也能够持续幸福。”

　　商业家族传承接班要想成功非常有挑战性。香港中文大学研究了250个左右华人商业家族的传承、交班，得出结论：企业创始人下台前5年到下台后3年，这八九年间，一般来说这些家族事业的价值会缩水60%。

　　“何先生之所以能够做到完全退出，他是花了20多年的时间去培养人、建立制度的。他能够成功地把经营权跟所有权分开，家人只承接了事业，但经营管理几乎已经完全给了职业经理人团队。这种模式能够成功的，在中国他是第一个。”

　  何享健在事业上的目标是要把美的做成行业冠军，做成世界级龙头企业。他并不强制自己的后代子承父业。“在家庭方面，他鼓励子女在外头自己闯出一片天。”

    何享健家族的传承规划，主要是人和制度（方面）的，并非有形财富的管理。我们讲传承，不仅是有形财富的传承，还有无形之传承。人是价值观和无形资产的载体。

    美的集团现任董事长兼总裁方洪波与美的创始人何享健没有任何亲缘关系。  方洪波于1992年进入美的，从事业部经理做起，并于2012年正式接棒何享健成为集团的新任董事长。由职业经理人出任集团的董事长，在民营企业算得上是开创先例·····

      加强所有权、分离经营权、强化监督权：相互制约的“三权分立”模式

      美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，美的集团何享健主席则被认为是中国最敢授权，最会分权的老板。

     1、增加所有权：何享健增持公司股权

       何享健从2006年起先后8次增持美的股票，控股比例一直未低于40%。卸任美的集团董事长之后，何享健持股比例仍然持续上升。

     IBM 商业价值研究院的数据显示，全球存活超 50 年的家族企业中，78% 完成了所有权与经营权的分离。

      美的集团的转型路径提供了教科书级样本：何享健通过「三三制股权重构」（家族持股 30%+ 职业经理人 30%+ 其它 40%），将企业从「何氏家族企业」转型为「职业化公众公司」，这一过程中建立的「战略决策委员会 + 审计监督委员会」双轨治理结构，使企业连续十年保持两位数增长。

      2、分离经营权：事业部改制、分权经营

       措施：劝退部分创业元老，组建职业经理人队伍

      1997年，何享健引入职业经理人制度，其通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的创始元老，有意淡化其家族对公司的影响，劝退包括作为23人创业元老之一的太太。

      * 每个阶段设KPI对赌：如方洪波任空调总经理时，要求 3年内营收翻倍（实际达成 200%增长） ，美的制度每环节都透着制造业的精密计算。

       * 实施 “战略合伙人持股计划”：核心高管用业绩兑换股权，方洪波最终持股 1.4%（价值超 50亿） 

       * 新业务孵化跟投制：库卡机器人业务团队 自掏腰包入股30%

       3、强化监督权：强化对经营管理层的制约

        监督质询职能——防范一人独大，侵害股东权益

        何享健卸任之时，任命两位及其信赖的亲密部属为副董事长，辅佐方洪波，并履行监督质询，防范一人独大，侵害股东利益。

       4. 投资机构入驻——增加股权多元性，并加强对大股东以及职业经理人的监督制约

       美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发，并使融睿投资与鼎晖投资两家机构成功入驻董事会名单。增加股权多元性，并加强对大股东以及职业经理人的监督制约。

        二代何剑峰的轨迹

       何剑锋并不是开始就从金融起家的，1994年，他在顺德成立自己的实业公司，主要负责贴牌生产，那是他第一次创业之路。

      然而他的贴牌生产公司，生产的就是美的的产品，如电磁炉，电暖气之类的。正是因为有这座靠山的存在，公司迅速发展，不用几年的时间，年营收就超过10亿元，公司员工也多大五千余人。

       2002年，公司正式更名为“盈峰集团”，这就是日后盈峰控股的雏形。

      因为何剑锋并不愿意一直躺在大树下乘凉，随意次年其将公司出售，变卖工厂给美的集团。这一下就收入近六千多万元。

      凭借着这初始启动资金，何剑锋正式走进了金融行业，开始玩起了资本游戏。

      短短几年的时候，盈峰控股就迅速发展，2007年收购了易方达基金管理公司的25%的股份。要知道在支付宝出来之前，易方达一直是国内最大的基金管理机构。2015年时，其管理的资产已经接近9600亿元。

      正是这一次收购，标志着何剑锋正式从实业领域转向金融投资领域。

     近些年，盈峰控股已经累计控股或入股8家企业，除了赫赫有名的易方达基金，还有开源证券公司，累计投资金额超过100亿元。而其父亲何亨健的掌握的美的集团也同时直接持有一家基金公司，还是江苏银行，湖北银行等其他银行的股东。

      按照他们持有或控制的金融机构的规模来计算，其金融资产规模已经超过1800亿元。

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      美的案例最震撼的是民营企业罕见实现“职业经理人接班”。何享健没传给儿子何剑锋，而是交给职业经理人方洪波。

       这背后有三大关键支撑点：首先，何享健提前十年布局，2009年就卸任董事长只当大股东，给足方洪波试错空间；其次，用“去家族化”治理结构扫清障碍，何氏家族只通过控股公司持股不干预经营，连何剑锋都主动退出董事会；最后，独创“增量共享”激励机制，让方洪波团队用业绩换股权，最终持股超11%。

       但美的也踩过坑。2012年交棒时股价暴跌40%，暴露市场对职业经理人的信任危机。

       方洪波当时立即做对两件事：用数字化改造渠道体系压库存，同时启动跨国并购库卡打开第二曲线。

      更值得警惕的是，交班后出现元老大规模出走，美的靠“金色降落伞”计划才稳住局面——给退位高管保留待遇转任顾问。

       对多数企业，美的经验有三条可直接复制：

       一是学何享健“垂帘不听政”，66岁一代可转任战略委员会主席，把日常权交给二代；

       二是复制“增量激励”，用新业务公司股权绑定二代团队；

       三是预防元老动荡，提前设计技术元老转技术顾问的过渡方案。

      不过需要注意的是：美的当时白电行业稳定。何享健敢让方洪波亏损六年布局机器人，多数情况下，亏损容忍度可能更低。