文 | 任建华   杭州老板电器董事长   版权归原文作者所有

        纵观老板电器的历史，我们有两大特点：一是成立于1979年一季度，是乘着改革开放的东风成长起来的。二是品牌名、公司名、老板名，三牌合一，所以我们非常珍重老板的品牌。

        对于企业来说，什么叫做大？我始终坚信企业要做细分行业里的老大，而且要千方百计去做到。如果要问我老板电器是选择做大还是做长？我肯定选择做长。对我而言，最大的成就感不是来自企业成长的数字，而是把接班人、接班的团队培养成功，让老板电器能持续延续下去。

        企业40 年长不长？够长了，更为难能可贵的是这40年来老板电器的实际控股人一直未变，所以我们长远的目标是做百年企业。我们也很注重自己的品牌，老板卖出去的产品品质必须是好的，公司走的经营路线也跟别人不一样，特别是在学界，大家比较认可我们稳健、保守、有生命力的经营战略。

        我们要的是实实在在的经济效益，特别是利润。因为有利润才可以给员工发工资，可以买设备，可以投入技术，可以做品牌，可以做市场。

        至于失败与寒冬，在这将近40年的漫长时间里，我们碰到过好几次了。所以在面对困难时，我们并不害怕。当然，我们也很小心，会提早准备好保暖衣：有品牌、有现金、有市场，增加免疫力才是关键。

        做企业千万不要靠天吃饭，老板电器能跨越经济周期，不受大环境的影响持续增长，有人说这是好运气，但要一直有好运气，首先做事情一定要正。要让人觉得你非常可靠，做的事情是有潜力和可持续增长能力的。如此，即便有一定风险，也会有很多人愿意帮助你。老板电器这么多年就是靠正，得到了许多贵人相助。

        外面的世界很精彩，诱惑是很多，老板电器虽然有社会荣誉、有资金，但我们依然不去做多元化，人的精力是有限的，不可能什么钱都是由着一个人赚。

        企业的创新是多方位的，我主张把体制创新放在首位，2008年，老板电器引入了风险投资，并把股份逐步分给核心员工。2009年，老板集团旗下的老板电器和诺邦无纺都已完成了股份制改造。可以说，我们是靠体制改革活了过来。

        进一步看，产品品类上的创新是老板电器立足市场的根本。产品研发是老板电器的核心竞争力，未来三年，老板电器研发投入占比将从3%提升到5%，并且会加大嵌入式烤箱、蒸箱、微波炉、洗碗机、净水器等嵌入式厨电的开发力度。

        我们已经成功研制出厨房油烟排放史上首个中央系统——中央吸油烟机，该项目在全球行业处于绝对领先地位，为城市提供油烟治理解决方案，极大改善人居环境。

        要做百年企业，老板电器的全球化是必然的，此前老板电器的国际市场主要集中在东南亚与大洋洲，在把业务触角伸向国际市场的过程中，老板电器通过全球品牌布局来展示其过硬的产品质量以及品牌实力，并已经拿下全球吸油烟机销量第一的称号。总的来说，老板电器不盲目拓展国际化市场，但已经有国际化的全盘计划，让我们的市场与品牌同步走。

       老板电器在准备上市的时候就开始梳理内部关系，对亲戚员工保持谨慎态度，特别是高管，基本不用亲戚员工，为任富佳接班奠定基础。

        老一代企业在接班时心态很重要，我的秘诀很简单：沟通、给权。

        对于我们老一代来说，放权有两个关键：一是资金，二是人事。我儿子从普通科员到总经理的七八年中，磕磕碰碰也是有的，但我一直维护他的权威。会议了有什么不同意见不会当面提出，而是在会后私下提出。

        现在老板管理团队平均年龄36岁，那些与我并肩作战的老战友大部分去了董事会，监事会，新老管理者都能发挥很好的作用。

        老板电器整个集团35周岁以下占75%左右，“90后”占40%左右，是一支非常年轻化的团队。在招工的时候我有一个简单的要求：老板电器的工资一定要比周边的工厂高。特别是在今年，在整个经济形势不太乐观的情况下，老板电器员工的薪资整体仍然有10%左右的涨幅，我相信，我们自己的实力过硬了，团队就会稳定。具体来说，我们还有一个杀手锏，2014年公司成立了老板大学。老板大学对大学毕业生、工作1-3年的员工、后备干部、中层干部、高层经理人、合作伙伴、企业家全部有完整的培养体系。